傳統(tǒng)觀念總是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者都是那些積極表現(xiàn)、勇于發(fā)言、擅于發(fā)號(hào)施令、制定計(jì)劃的人，通常在人群中處于最主導(dǎo)的地位。然而事實(shí)未必如此。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）與兩位同事近期就領(lǐng)導(dǎo)力和群體動(dòng)力學(xué)發(fā)表最新研究，對(duì)最高效的領(lǐng)導(dǎo)者往往是外向的人這一傳統(tǒng)假設(shè)提出了質(zhì)疑。

事實(shí)上，在某些環(huán)境下，內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者要比外向的領(lǐng)導(dǎo)者更加高效，關(guān)鍵就在于被領(lǐng)導(dǎo)的人。格蘭特在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡·吉諾（Francesca Gino）以及北卡羅來(lái)納大學(xué)克南-弗拉格勒商學(xué)院的大衛(wèi)·霍夫曼（David Hofmann）共同撰寫(xiě)的研究報(bào)告中提出了這一論點(diǎn)。這份報(bào)告即將于美國(guó)管理學(xué)會(huì)學(xué)報(bào)上發(fā)表，題為“對(duì)外向型領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)：?jiǎn)T工主動(dòng)性的作用”。

這份報(bào)告指出，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著成為注意力的中心：開(kāi)朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據(jù)主導(dǎo)地位。這種領(lǐng)導(dǎo)者能提供明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。但是，如果這些領(lǐng)導(dǎo)者所管理的員工同樣具有良好的主動(dòng)性并勇于發(fā)言，就有可能產(chǎn)生摩擦。而如果把這些員工與內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)組合起來(lái)，就可以通往成功。

這對(duì)于任何想要改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而言都具有一定的指導(dǎo)意義。“縱觀當(dāng)下流行的領(lǐng)導(dǎo)力研究報(bào)告，外向的性格總是一致被看作是成為一名領(lǐng)導(dǎo)者以及高效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要因素，”格蘭特表示：“但我認(rèn)為這種觀點(diǎn)并不完善。某些情況下，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者可能比外向型更為有效，而傳統(tǒng)觀點(diǎn)并沒(méi)有涉及這一領(lǐng)域。”

在這種背景下，格蘭特和他的研究伙伴試圖以某種容易跟蹤生產(chǎn)力和團(tuán)隊(duì)效率的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為對(duì)象，就上述問(wèn)題進(jìn)行觀察分析。他們選取了披薩外送連鎖店。

“我們希望選取那些容易比較業(yè)務(wù)績(jī)效的企業(yè)，且組織內(nèi)部的人員所從事的工作具有同質(zhì)性，”格蘭特表示。“作為有領(lǐng)導(dǎo)者以及被領(lǐng)導(dǎo)者的組織，如果各分店的盈利性出現(xiàn)差異，那么就可以證明領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)群體的真實(shí)影響。”

主動(dòng)性帶來(lái)的威脅

研究人員從一家全國(guó)性的披薩外送公司獲取數(shù)據(jù)。向130家門(mén)店發(fā)送了問(wèn)卷調(diào)查，其中57家門(mén)店反饋了完整的信息，這些反饋來(lái)自于57位門(mén)店經(jīng)理和374位員工。為了排除不受領(lǐng)導(dǎo)力影響的地段差異等因素，研究人員還對(duì)披薩訂單的平均價(jià)格和工作小時(shí)數(shù)進(jìn)行了控制。在問(wèn)卷中，領(lǐng)導(dǎo)者需對(duì)自己的外向程度進(jìn)行評(píng)分——即通過(guò)言辭、決斷力、開(kāi)朗的性格和主導(dǎo)力能夠在多大程度上引導(dǎo)注意力。而員工則需對(duì)自己在門(mén)店工作中的主動(dòng)行為進(jìn)行評(píng)分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達(dá)自己的想法以及發(fā)表對(duì)工作問(wèn)題的意見(jiàn)。

格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及其員工呈現(xiàn)出一種直接簡(jiǎn)單的反向關(guān)系：如果員工主動(dòng)性高，內(nèi)向型管理人員能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造更高的盈利；如果員工不是那么的積極主動(dòng)，那么外向型管理人員則更能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造高盈利。“在動(dòng)態(tài)且不確定的經(jīng)濟(jì)中，這種主動(dòng)的行為尤其重要，但由于外向型領(lǐng)導(dǎo)者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過(guò)主動(dòng)反而可能令他們?cè)馐芡{，”格蘭特表示“相反，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于認(rèn)真聽(tīng)取建議，并支持員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性。”

同時(shí)，格蘭特還進(jìn)一步指出，如果將積極主動(dòng)的員工與外向型領(lǐng)導(dǎo)者相組合，那么不僅僅會(huì)阻礙，甚至可能會(huì)損害公司的經(jīng)營(yíng)效率。他認(rèn)為“如果外向型領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地接受建議，就會(huì)讓員工感到沮喪，降低他們對(duì)工作的積極性。同時(shí)，還會(huì)讓他們變得不愿分享觀點(diǎn)，從而限制創(chuàng)造力和創(chuàng)新。”

       事實(shí)上，性格沖突可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力無(wú)法發(fā)揮，造成領(lǐng)導(dǎo)與員工的公開(kāi)對(duì)抗。如果公司或群體采取的是扁平式的組織架構(gòu)，這一問(wèn)題則會(huì)更為突出——舉例來(lái)說(shuō)，如果平級(jí)的同事近期內(nèi)獲得提升成為領(lǐng)導(dǎo)，或是新領(lǐng)導(dǎo)的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能“誘發(fā)員工對(duì)權(quán)威的挑戰(zhàn)，并讓領(lǐng)導(dǎo)遭受威脅”。格蘭特把這種情況稱(chēng)為“地位不確定”（statusuncertainty）。

“如果你是一家披薩連鎖店的管理人員，你通常會(huì)將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學(xué)生，他們有著不一樣的志向，有時(shí)還很可能對(duì)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)根本不屑一顧，”格蘭特說(shuō)道。“這時(shí)，如果有員工提出改善流程，從而能在‘超級(jí)碗’比賽當(dāng)晚送出更多的披薩或是有員工提出發(fā)放新的優(yōu)惠券或特別優(yōu)惠的建議時(shí)，外向型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺(jué)得他們的‘地位受到了威脅’。他們很可能會(huì)說(shuō)‘我才是這里的負(fù)責(zé)人。讓我重申一下我的權(quán)力’。而內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)人則不那么在乎職級(jí)、地位和權(quán)力，他們說(shuō)得不多，并愿意花更多的時(shí)間來(lái)聽(tīng)取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會(huì)安靜地采納并執(zhí)行這些建議。這種領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)太在意自我，也不會(huì)想象員工可能奪取他們的位置、施加自己的觀點(diǎn)。

疊T恤比賽帶來(lái)的啟示

研究小組還進(jìn)行了另一項(xiàng)研究，對(duì)外向型領(lǐng)導(dǎo)的行為進(jìn)行仔細(xì)觀察，而不僅僅依賴(lài)于這些領(lǐng)導(dǎo)者的自我描述。研究人員在美國(guó)東南部的一所大學(xué)選取了163位大學(xué)生，并把他們分為不同的小組，每個(gè)小組都有成員和組長(zhǎng)。他們的任務(wù)是在10分鐘之內(nèi)疊好盡量多的T恤，疊的最多的小組的每位成員都可以獲得一個(gè)iPod作為獎(jiǎng)勵(lì)。

研究人員隨機(jī)挑選了部分學(xué)生作為組長(zhǎng)，既有外向型，也有內(nèi)向型。對(duì)于外向型的組長(zhǎng)，研究人員向他們展示了那些以大膽、能言善辯和決斷力著稱(chēng)的著名領(lǐng)導(dǎo)人的例子，例如小馬丁路德金和杰克威爾士。而針對(duì)內(nèi)向型組長(zhǎng)，研究人員則向他們展示了類(lèi)似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安靜保守的著名領(lǐng)導(dǎo)者形象。之后，需要兩組人員按照所展示的風(fēng)格來(lái)有效地領(lǐng)導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，研究人員還選取了另外兩名大學(xué)生作為“盟友”，并將其分配給兩個(gè)小組，暗中讓他們采取被動(dòng)或主動(dòng)的表現(xiàn)。配合采取主動(dòng)表現(xiàn)的“盟友”需要向組長(zhǎng)建議一種新型高效地疊衣服方式。

研究人員發(fā)現(xiàn)在外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和主動(dòng)性行為之間存在著重要的互動(dòng)關(guān)系，與披薩研究的結(jié)果一致。盟友采取被動(dòng)表現(xiàn)時(shí)，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)取得了更好的績(jī)效；而當(dāng)盟友采取主動(dòng)表現(xiàn)時(shí)，則是內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的團(tuán)隊(duì)取得更高的成績(jī)。“當(dāng)盟友表現(xiàn)積極時(shí)，小組成員會(huì)認(rèn)為外向型領(lǐng)導(dǎo)人不能很好地接受意見(jiàn)，因此也就不愿意賣(mài)力工作，”研究人員在報(bào)告中如此分析。

領(lǐng)導(dǎo)者和員工關(guān)系以及勞動(dòng)關(guān)系之間權(quán)力的對(duì)抗變得非常明顯，格蘭特說(shuō)，“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者重申權(quán)力，員工表示‘我們才不會(huì)為你賣(mài)力工作’時(shí)，權(quán)力的對(duì)抗就會(huì)結(jié)束。”然而員工會(huì)認(rèn)為“瞧，這些領(lǐng)導(dǎo)人根本不接受好的意見(jiàn)…我們沒(méi)必要對(duì)他們表示尊敬。我們可不想讓這種人奪第一。我們希望在一天結(jié)束的時(shí)候，能讓他們體會(huì)到我們的意見(jiàn)是有價(jià)值的，我們的貢獻(xiàn)能夠得到認(rèn)可。”

有趣的是，就盈利性而言，外向型領(lǐng)導(dǎo)者和內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者本身并不存在孰優(yōu)孰劣。格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現(xiàn)，真正的差異來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的組合。

“事實(shí)證明內(nèi)向型和外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效率不分上下，但成員組合的方式不同，就會(huì)對(duì)結(jié)果造成差異，”格蘭特表示。“作為一名社會(huì)科學(xué)家，這樣的結(jié)論無(wú)疑有著重大的意義——一個(gè)組織內(nèi)的成員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，你很難說(shuō)哪種風(fēng)格就一定比另一種風(fēng)格更有效…我們的研究著重在于在何種環(huán)境下哪種風(fēng)格更有效，而不是簡(jiǎn)單地嘗試證明哪種更好——我認(rèn)為這根本就是個(gè)錯(cuò)誤的命題。”

既然結(jié)論如此，那么為什么整體而言流行觀點(diǎn)都認(rèn)為外向型的人才是更好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？報(bào)告給出了幾個(gè)可能的原因：其中之一就是“暈輪效應(yīng)”（halo effect）。“造成這種觀點(diǎn)的原因可能是因?yàn)橥庀蛐皖I(lǐng)導(dǎo)人更符合東西方文化中人們對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的描繪，這一點(diǎn)在商場(chǎng)上尤為突出，”報(bào)告指出。一項(xiàng)針對(duì)收入在六位數(shù)以上的1500位高級(jí)管理人員的在線調(diào)查顯示，65%的受訪者認(rèn)為內(nèi)向是影響領(lǐng)導(dǎo)力的負(fù)面品質(zhì)。

為員工創(chuàng)造空間

格蘭特表示他們的研究對(duì)于希望改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、改革低層管理級(jí)別的企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)有著廣泛的意義。“我們總是傾向于認(rèn)為我們需要表現(xiàn)得熱情、開(kāi)朗并富有決斷力，嘗試讓員工感到興奮，為他們描繪清晰的愿景、指明方向，”格蘭特說(shuō)，“但事實(shí)上，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者需要采取更為保守和安靜的姿態(tài)，某些情況下，甚至是一言不發(fā)，從而為員工創(chuàng)造更多的參與對(duì)話的空間。”

格蘭特曾與一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的CEO共事，這位CEO為自己定了一個(gè)規(guī)矩，即在會(huì)議開(kāi)始的15分鐘內(nèi)保持緘默，不說(shuō)一句話——盡管他是個(gè)非常外向的人。“他發(fā)現(xiàn)他有種傾向，就是一旦想到一個(gè)他認(rèn)為很棒的點(diǎn)子，就急于讓員工接受，有時(shí)，這會(huì)讓員工覺(jué)得自己并沒(méi)有參與在過(guò)程中，”格蘭特表示，“所以他嘗試改變這一現(xiàn)象：‘我希望你們告訴我你們的任何想法——建議、反饋或是疑問(wèn)——這個(gè)舞臺(tái)是你們的。’而他則會(huì)安靜的聆聽(tīng)并記錄重點(diǎn)。”

對(duì)于為員工提供更大的權(quán)力和決策自主權(quán)——即“讓員工選擇做什么工作、如何做、何時(shí)及何處完成工作”——研究報(bào)告也給出了許多值得借鑒的意見(jiàn)。格蘭特指出：“想讓員工變得積極主動(dòng)的一個(gè)最重要因素就是培養(yǎng)他們對(duì)于大團(tuán)體或部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的責(zé)任感。如果員工覺(jué)得自己應(yīng)該為集體利益負(fù)責(zé)，他們就會(huì)在特定的個(gè)人崗位描述范圍之外，主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任。”

那么管理人員應(yīng)當(dāng)如何將研究報(bào)告中的發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到實(shí)踐中呢？格蘭特建議一旦潛在的團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)掌握必需的技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就可以開(kāi)始觀察他們的性格，以便進(jìn)行最終的團(tuán)隊(duì)組合——領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)員工及管理人員同時(shí)進(jìn)行觀察，思考如何組合成員才能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效率。“如果我的管理人員都是外向型的，那么有機(jī)會(huì)的話，我會(huì)傾向于招一些不是那么主動(dòng)的員工，這些員工更能夠從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得清晰、主導(dǎo)性的愿景，更容易被鼓舞，從而發(fā)揮更大的積極性。”

至于如何定義那些適合內(nèi)向型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的員工，格蘭特認(rèn)為可以靠觀察和聆聽(tīng)。“積極主動(dòng)的員工會(huì)花更多的時(shí)間和精力來(lái)主導(dǎo)自己的工作——無(wú)論是提出建議、規(guī)劃新的工作流程、加班幫助同事或是超越自己的工作范圍來(lái)征求反饋。你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)這些趨勢(shì)和特征。”

除此之外，外向型領(lǐng)導(dǎo)在下放責(zé)任給主動(dòng)性員工時(shí)也需保持謹(jǐn)慎，格蘭特指出，應(yīng)當(dāng)讓這些員工從事他們所希望的領(lǐng)域，這樣他們才會(huì)有動(dòng)力前進(jìn)并承擔(dān)更大的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該主動(dòng)搜集反饋，無(wú)論是正面還是負(fù)面意見(jiàn)都應(yīng)該悉心接受。有些公司會(huì)采用360度全面反饋調(diào)查，但這很難適用于小的群體。“向員工征詢?nèi)绾芜M(jìn)行改革的意見(jiàn)可謂是一石二鳥(niǎo)的舉措，”格蘭特說(shuō)道，“既可以讓領(lǐng)導(dǎo)更多地了解員工的想法，也可以為員工創(chuàng)造更大的貢獻(xiàn)空間。”