有這樣一個打油詩，說的是業務人生寫照：
 
    吹得比拉燈還牛，喝得比李白還多，吃得母豬還差，起得比雞頭還早，睡得比小姐還晚，掙得比民工還少，老得比誰都快，聽著比誰都好！
 
    還有一個銷售員的感嘆調：
 
    苦不苦，為完成任務淚飛舞；累不累，為了打款心操碎；煩不煩，大量庫存賣不完；好不好，業務心里才知曉。做業務真難！
 
    也許真正的難題，遠不止這些！
 
    一難：從跑業務到做銷售的轉型難？
 
    我在負責某品牌某區域市場時，曾經好多業內同行感嘆：為什么，現在我的業務老是出不出業績？不是不勤奮？不是不是忠誠？也不是不敬業？
 
    其實，這種感嘆透露出了一個行業普遍的問題，那就是業務員從跑業務到做銷售的轉型問題。
 
    跑業務，產生于計劃經濟時代的供銷經濟，以跑為主，它對銷售員的專業素質和能力要求不高，其根本的要素就是產品的供不應求，它需要的是找對一個好行業，選對一個好產品，銷售員有一定的敬業精神和忠誠度即可。
 
    而做銷售，產生于市場經濟時代的市場經濟，以做為主，它對銷售員的專業素質和能力要求很高，其根本的要素就是產品的供過于求，它需要的是夾縫里求生存，差異中求競爭，銷售員不僅需要有強烈的敬業精神，更需要專業、專注和專一，它考量的是銷售員的綜合素質和核心競爭能力。它需要的是銷售員在產品分銷上、店內形象上、產品促銷上和產品價格上進行縱和橫的延伸和拓展。
 
    說得俗一點，就是跑業務要學會壓貨，要學會把客戶的“肚子”搞大，把更多的客戶的“肚子”搞大。
 
    而做銷售，則還需要學會分銷，要學會把客戶的“肚子”處理好，把客戶更多的貨給分銷出去。
 
    一般來說，跑業務型的一般的業務員，只能做到把貨壓給客戶，而跑業務型的優秀的業務員，則可做到把更多的貨壓給客戶。
 
    而做銷售型的，一般的業務員，不但能做到把貨壓給客戶，而且幫他把貨賣掉，做銷售型的優秀的業務員，則可做到把更多的貨壓給客戶，并且幫他賣出去。
 
    二難：客情關系情與理的“度”的把握難？
 
    李小姐，國內一家著名企業的xx省辦事處經理。由于其出色的公關和市場開發能力、潑辣的性格，在不到一年的時間里，把整個xx省市場搞得風聲水起，銷售額最高峰時達到近4000萬元，是整個公司里最出色的女將和封疆大吏。然而，公司卻對其一直放不下心。因為，全省的所有的客戶資源全部掌握在她一個人手里，她可以一夜之間把全省的所有客戶的幾百個終端全部“改頭換面”！可以把全省的所有客戶變成自己個人的客戶！最后，結果可想而知，她現在已離開了那家企業！
 
    實際上，這就是客情關系的“情”與“理”的“度”的把握問題？
 
    作為銷售員，沒有一定融洽的客情關系，是很難搞定客戶的，而搞不定客戶，就沒有業績，而沒有業績，就得不到公司的承認；但如果客情關系太融洽，公司就會覺得“功高蓋主”，就會覺得是銷售員借公司的資源把客戶變成自己的網絡和資產，而這往往是目前中國企業不愿看到的，最終，銷售員還是逃不過的公司的“調職”“撤職”或“杯酒釋兵權”等等之類。
    作為一個優秀的銷售員，在把握客情關系“度”的把握上，應該堅持三個原則：
 
    1.合情：合情是與客戶交往把握客戶利益的根本。作為與客戶交往，感情溝通與投資是必要的。尤其是中國的北方，更是如此，感情的親近與否和好壞與否，直接決定著銷售員的業績問題。情感尺度的把握的原則是：親近而不親密，依靠而不依賴。
 
    2.合理：合理是與客戶交往把握公司利益的根本。合情，會使我們與客戶交往時會向客戶的利益傾斜，而合理則會使們在考慮客戶利益時不能犧牲所在公司的利益。正所謂：“有奶就是娘”“經銷商所說的話都是鬼話”。我們只能在兼顧公司的利益的基礎上，能照顧客戶的盡量照顧客戶，但絕不能犧牲公司的利益來換取客戶的利益。記住，客戶永遠是喂不飽的。
 
    3.合法：合法是與客戶交往把握個人利益、客戶利益與公司利益三者利益的根本。對于客戶交往來說，合法是把三刃劍。弄得好，三贏；弄得不好，三傷。雖然，中國法律不健全，但最后三方撕破臉皮后，其裁決依據還得依靠法律，尤其是個體力量比較弱時。
 
    三難：管理會妨礙作戰？作戰不利于管理？
 
    張先生，是一家著名企業日化企業xx區域市場的負責人。每每談起銷售管理與銷售作戰的關系時，總是感慨良多。
 
    “以前，我們搞什么促銷活動，打什么廣告宣傳時，只要一個電話或者一個傳真到總部，就可以馬上執行了。兵貴神速。在那些時候，往往就因為我們市場反應比競爭對手快，我們往往就搶占了市場先機。而現在，我們要搞一個什么促銷活動，打一個廣告宣傳，需要提前一個月或者半個月打報告，填表格，至少需要三個以上的領導簽字同意才可實施，而審批結果往往至少是三天后；而且，如果費用超過回款既定比例的額度，就肯定通不過領導審批，或者推遲到下個月再申報。往往是等公司真的批下來后，已錯失了市場先機。被競爭對手甩在了后面。”
 
    “以前，我們的年銷售額是近3000萬，也就是不到20人左右（包括促銷員等），現在是，三年也過去了，也就是3000萬剛過頭，而人員已達到50人，還專門設了一個銷售內勤的崗位。與此同時，總部三年前已基本實現了4個億的銷售，而現在也只不過是5個億的銷售，可內部的行政管理人員已從三年前的不到100人上升到300人。”
 
    “真是啊，作戰不利于管理，管理會妨礙作戰！”張先生感嘆如是。
 
    然而，作戰不一定不利于管理，管理也不一定妨礙作戰，關鍵是我們怎么盡可能地讓管理有利于作戰。因此，管理只有有利于作戰，才算得上是真正的管理。
 
    換句話說，就是管理控制的成本一定不能超過管理控制所帶來的收益，否則，就是不利于作戰妨礙作戰的管理。這也是我們在權衡管理和作戰關系的關鍵所在。
 
    四難：要陣地要不要傷亡數字？
 
    作為戰爭來說，搶占陣地是每個將士所孜孜追求的，也是每個將士最大的使命。但要搶占陣地，沒有傷亡數字是不可能的。而每個將士所能做的就是盡可能地減少傷亡。
   戰爭如此。
 
    企業經營亦不例外。
 
    然而，在現實的企業經營中，我們卻經常聽到看到的是眾多的企業走的是“兩極分化”之路。一極是只要陣地不要任何傷亡數字；另一極是只要陣地不能有任何傷亡數字。
 
    作為銷售人員來說，如果碰到第一種企業來說，那是再好不過。但結果是企業最終也走向了滅亡。如果碰到第二種企業，那就慘了。
 
    舍不得孩子套不住狼。
 
    作為銷售人員，誰都明白，資源是銷售人員致勝市場的根本之源。沒有任何資源的支持，任何銷售人員都不可能取得一定的業績。而現實中的企業主則是既要馬兒跑，又不讓馬兒吃草；自己吃肉也不能讓職業經理喝湯。
 
    在這種關系下，陣地與傷亡數字的關系處理得好壞，則成為一個企業能否在市場上縱橫馳騁的重要標志和現象。
 
    正所謂，舍得舍得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。這可謂成為處理陣地與傷亡數字的關系標準。
 
    五難：“客戶賣什么”與“我們提供什么”的矛盾
 
    經常聽到下邊的銷售人員在抱怨：“為什么我們公司提供的產品，客戶怎么總是不那么歡迎呢？相反，往往客戶需要的產品，我們不是沒有？就是上市比對手慢？要么就是有了也經常斷貨？”
 
    也經常有客戶反映說，“為什么您們公司總是生產很多沒用的產品型號？一個大類產品，就有近三十個型號，但真正暢銷的也就是那么那么十來個型號，您們公司為什么不把那些不好銷的型號砍掉呢？這樣，既減少了您們的庫存，也減少了我們的出樣成本，同時，也減少了顧客挑選的麻煩！而您們卻要求出樣至少在十五個型號以上！有些型號一個月也走不了一兩臺？”
 
    其實，這反映的“客戶賣什么”與“我們提供什么”的矛盾問題，在營銷學上的表現就是產品組合和品類管理的問題。
 
    從營銷的本質來講，營銷就是賣滯銷貨，就是在產品不好賣的時候也能把產品賣支出去。作為銷售人員來說，就是扭轉“客戶賣什么”由客戶自己來決定的觀念和思路，使客戶從“客戶賣什么我們就提供什么”向“我們提供什么客戶就賣什么”轉變。
 
    但這又談何容易！
 
    “我們提供什么客戶就賣什么”，來源于我們對消費者和客戶的深入分析和心理洞察，沒有強有力的市場研究和品牌傳播，沒有強有力的渠道建設和終端推廣，是不可能做到這一點的。
 
    當然，對銷售人員來說，要做到這一點，一方面需要我們讓客戶認識到品類管理和產品組合的重要性，幫助他做生意；另一方面，我們需要做好渠道建設和終端的產品推廣，只有這樣，我們才可能做到“我們提供什么客戶就賣什么”。做到了這一點，我們一方面減少了庫存，另一方面避免了缺貨，第三，還幫客戶做了生意。
 
    六難：先市場還是先銷售？
 
    先市場還是先銷售？先銷售還是先市場？
 
    這是一個很難回答的問題，然而卻是每一個銷售人員不得不面對和正視的問題。
    沒有市場，就沒有銷售；同樣，沒有了銷售，也就沒有了市場。
 
    而對于一個銷售人員來說，又如何來平衡銷售與市場的關系呢？
 
    作為一名職業銷售人員，尤其是一線銷售人員，需要的是長期的職業生涯考慮和規劃，更側重于長期業績的考慮和市場的穩健持續增長。而且從客觀事實和規律來看，一個市場不是一天或者兩天就能搞起來的，它需要的長期的市場基礎建設、網絡建設工作等，哪怕就是在很短的時間內把市場搞起來，但這種拔苗助長性的市場或做法或招數又能維持多長時間，這是每個銷售人員心里最沒底的，也最清楚的。因為這種招拔苗助長的套數是以犧牲市場的基礎建設和透支客戶的增長和市場增長換來的回光返照罷了。
 
    而對于企業來說，尤其是總部的銷售職能管理部門，需要的短期的業績考慮和規劃，更加側重于快速持續的短期業績增長。但是從客觀事實來看和規律來看，一個市場是不可能長期快速持續增長的的，就像是高速公路上汽車和正在飛奔的野馬一樣，弄不好，就是人仰車（馬）翻。哪怕是有這樣的市場，那也是虛假的繁榮或者寅吃卯糧。
 
    所以，職業銷售人員經常就碰到這樣的“兩難”：如果一開始就把市場搞得風生水起，馬上就可獲得總部的嘉獎，但這種風生水起能持續多長時間，就是很難說了。于是，眾多的銷售人員，要么就繼續拼命把市場搞得更加風生水起（這種做法，要么就是嚴重透支以后的市場，要么就是政策堆起來的結果），以期獲得總部的提升或調動，如果提升就面臨更大的“兩難”，如果調動就可以換一個地方再故伎重演；要么就是盡可能讓市場的風生水起多持續一段時間，實在不行了，就在市場不行之前另謀高就。
 
    第一種結果，虛假的繁榮終究是紙包不住火，且永遠形成了一種惡性循環，最終結果是以企業的泡沫而自毀前程；第二種結果，打一槍換一炮，讓自己永遠處于磨合和熟悉期，職業生涯無法積累和沉淀，最終的結果是以自己的泡沫而自毀前程。
 
    什么是銷售？
 
    銷售的本質就是最大化地銷售我們的產品，并使這一過程可持續性地發展。
 
    所以，我們在處理銷售與市場的先后關系時，可以這么說，銷售是市場自然的結果。
 
    作為任何一個職業銷售人員，需要銷售業績是無可厚非的，但這種業績不能建立在虛假繁榮上，不能建在海市蜃樓上，也不能建立在曇花一現上，更不能建立在回光返照上，我們需要的是把銷售業績建立在牢固的市場基礎上，建立在可持續發展上，建立在穩健增長上。
 
    七難：重過程還是重結果？
 
    重過程還是重管理？
 
    這直接體現在銷售管理上，就是過程管理重要還是結果管理重要？
 
    針對前段時間“非典”的影響有些銷售員借故偷懶和有些銷售員自侍業績好自由散漫的現象，于是，分公司出臺一些更加嚴格的銷售過程管理的規定。有不少員工覺得不能理解。于是就跑到我這兒，以求獲得理解。
 
    我記得當時，給他們說，“過程是態度問題，結果是業績問題；好過程一定有結果，但好結果不一定都是好過程。
   如果你覺得你有好過程但沒有好結果，那一定是你的過程還不夠好；如果你覺得曾經不好的過程也產生了好結果，但你能否把那個好結果再演繹一次呢？如果不能，那就說明你的結果是偶然為之，不具有必然性。因此，我們說，態度決定一切。”
 
    而對于企業來說，過程和結果都是相對的。什么時候重過程？什么時候重結果？什么事情重過程？什么事情重結果？這都是強弱原則之分的。
 
    如果事情的關鍵考量指標是過程重于結果，我們就重在過程；反之，亦然；如果事情的關鍵考量指標既有過程，也有結果方面，那就一個都不能少。
 
    當然，這還有一個企業的關注風格和考量傾向問題。如果企業的關注風格是考量過程，那我們就重在過程；如果企業的關注風格是考量結果，那我們就重在結果；如果企業的關注風格是既考量過程又考理結果，那我們就既得重過程也得重結果。