近幾年來，我國的流通領域正在發生天翻地覆的變化，特別是互聯網與“e”恐怕是這幾年暴光度最高的名詞。隨著網絡技術的日臻完善，網絡營銷或電子商務開始除去那層朦朧的面紗，迅速溶入到我們的日常生活。

　面對著又一次的誘惑，我國許多企業開始躁動，一擁而上，生怕錯過難得之遇，但現實卻和大家開了個不尷不尬的玩笑。由于“網絡本身代表了一種傳遞咨詢、雙向溝通和進行銷售的新渠道”（科特勒），過快進行流通領域的變革導致的終端多樣性和無序性以及企業掌管渠道能力的缺陷，引發了企業新老渠道的正面沖突。

　雖然不管對分銷渠道如何規劃控制和管理，沖突都是在所難免客觀存在的，因為它是一種在當前競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。但沖突的存在總會給企業帶來許多麻煩，不論是良性的抑或是惡性的。這就需要我們去探尋這種新環境下渠道沖突形成的原因與解決方案，以促進企業分銷渠道的良性發展。

　首先，我們來分析一下傳統渠道下的沖突。

　傳統渠道中沖突的原因

　我們知道，營銷渠道不是一個缺乏社會影響和社會活動的簡單有序的經濟體系，相反，它是一個易受到所有社會體系中相同行為過程特征影響的社會體系。因此，營銷渠道中也就難免會出現各種形式的沖突。

　Stern和Gorman對營銷渠道沖突下了定義，他們認為：“在任一社會體系中，當某一組成部分的行為妨礙其目的實現或妨礙其有效行為模式的成功展現，受挫的氣氛便產生了。所以，當任一給定的，諸如分銷渠道這樣的行為系統中，兩個或兩個以上的組成部分互相成為對方挫敗的目標時，沖突的狀態就出現了。”

　正所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。在企業的一種或多種渠道模式下，作為獨立的利益個體，制造商、批發商與代理商以及零售商等中間商和消費者等渠道成員，不可避免地會產生這樣那樣的沖突。

　在當今的競爭體制下，渠道沖突的存在是必然的。當然，我們必須把它控制在一可良性發展的框架內。

　營銷渠道沖突的產生，有各種各樣的原因。經過各種形式的市場研究與分析，我們可以總結出以下三個原因。

　第一，渠道角色扮演的不同

　在任何一種營銷渠道之中，不同的成員總是扮演著不一樣的角色。角色是對某一崗位的成員行為所做的一整套規定。當渠道成員的行為超出其扮演角色之范圍，沖突便會產生。

　由于扮演角色的不同，成員之間可能會產生目標的差異。比如在蘇寧家電連鎖大賣場中，美的空調的目標是使其空調的銷售量或是利潤最大化，但蘇寧由于經營著各種品牌的空調，而它所追求的目標又是整個賣場銷量或是利潤最大化。因此，若是廠商感到自己的品牌不被商家所重視，而影響到其目標的實現，這便會構成以后沖突的導火線。

　當然，因為上述兩者差異，難免會產生決策上的重疊與爭奪。“店大欺人”這一現象在這幾年的渠道建設中呈現出愈演愈烈的狀況，話語權的爭奪讓制造商與分銷商沖突不斷。

　第二，渠道中權責不明，再加上溝通不暢，會導致成員之間的感知偏差

　因為在各種渠道內，廠商和分銷商之間存在著各種各樣的“三角地帶”，權責難以界定，再加上渠道成員之間信息的傳播不暢或傳播緩慢，直接導致了成員之間配合不默契，產生了感知差異。李先國先生把這種感知差異解釋為“渠道成員如何對它所處的形勢進行解釋，或如何對不同的刺激做出反應。”

　還有一個原因就是資源稀缺，包括渠道的終端以及越來越趨向于理性化的顧客。

　企業在電子商務下的渠道沖突

　如今互聯網把全世界成千上萬的人神奇地連到了一起，使地球變成了一個“地球村”，創造了一個全新的營銷環境。而結合了互聯網的廣泛性、信息技術的速效性以及商業活動的多元性的電子商務，也發展地越來越快。其核心特點在于拉直了生產者和消費者之間的迂回路線，縮小了產品生產者和消費者之間的距離。

　與此同時，電子商務也最大限度地削減了中間渠道，從而使制成品可以以最低的價格到達消費者手中。

　于是，越來越多的消費者開始呼吁，要求享受這種全新的渠道模式。這些需求給生產商和傳統的分銷渠道成員帶來了選擇和一些問題。一些生產商由于現有渠道的完善性不會受到這些網上銷售的影響，但另一些生產商卻或被迫或主動的選擇了這類新渠道進行銷售。于是，這便給生產商帶來了很大的問題：是維持現有渠道的穩定性，錯失網上銷售的機會；還是選擇跟進。而一旦選擇了網上銷售的模式，恐怕又會引起與傳統分銷成員之間的沖突。許多廠商可能會選擇進行雙重分銷，也許這是個不錯的主意，關鍵是你能維持“蹺蹺板”的平衡，防渠道沖突于未然。

　新環境下沖突的起因

　大家都把互聯網成為一種革命，而網上銷售與傳統渠道成員間的沖突，或說是互聯網引爆的傳統渠道成員與生產商之間的沖突，可以稱為是這場革命的主戰場。最終用戶要求的與制造商建立直接的企業外部網鏈接、制造商開設電子商務網站、新的具有寶貴信息的網上中介和創新商業模式，都讓傳統分銷商感到了威脅。

　筆者在分析研究了渠道體系的環境與競爭情況后，重點總結出以下幾種可能導致沖突的原因：

　利潤的重新分配

　客戶資源的搶奪

　搭便車現象的影響

　對現實理解的偏差

　上述幾個原因任何一個都可能引發電子商務新渠道模式與傳統渠道模式之間的沖突，下面我們來大致討論一下。

　在傳統渠道中，每一級渠道分銷商在轉移或代理商品時，總希望能得到相應的利差分配，而且其所希望得到的利差應該足以彌補其所有費用的開支以及提供足夠的利潤。這些利潤是傳統渠道分銷商轉移或代理商品的動力所在。

　而電子商務這一網上渠道卻使生產者盡可能地繞過中間渠道成員，剝奪其傳統的利潤分配，直接與消費者進行對話，扮演新型終端。在最大化地獲取利潤的同時，努力收集消費者和競爭者的信息，保持良好的互動關系，提升顧客滿意度與忠誠度，這等于是從傳統分銷商最終直接搶飯吃。因此，必然招致其強烈的抵制，造成原有渠道的動蕩。

　客戶資源的搶奪也是傳統渠道分銷商所要竭力阻止的。雖然企業不一定想直接排除傳統渠道分銷商，而且把網上銷售僅僅當成是一種“試水”和補充，但是要是沒有和傳統分銷商進行溝通或運用其他手段進行安撫，這一行為在傳統分銷商眼里是絕對不允許發生的。在顧客就是生命的競爭市場上，客戶資源的流失便等于是利潤于市場的流失，也就是生存底線的丟失。為了能繼續生存和發展，傳統分銷商與電子商務之間的沖突似乎在所難免。

　而第三個搭便車現象是指生產商的網上銷售搭了“傳統分銷商的優質服務的便車”。舉一個很簡單的離子，在網上銷售與傳統分銷商處都有MOTOE360出售。一位消費者有意愿購買此型號的手機，因此，他便會先去傳統分銷商處讓經驗豐富的銷售人員詳細地分析講解這款手機的優點與功能，還可以親手操作與感受實物。然后在這之后有了購買決定，他也許不會直接在分銷商處購買，而是選擇回家直接以更低的價格在生產商或其他分銷商的網上購買。

　在這種情況下，傳統分銷商提供了除賣出商品外的所有其他服務，但是卻沒有取得任何的收益。很顯然，新渠道免費搭乘了全方位服務的傳統分銷商的便車。其實，也有專家把這種情況定義為“對責任的爭端”，還包括售后服務等責任。

　最后一個是對現實的不同理解。沃德·漢森教授認為這種沖突是這樣產生的：即使制造商不想淘汰該渠道，只是想支持顧客，但是由于對渠道的不同理解也會引起渠道的沖突。

　這種情況在一個公司內部就可能發生。因為公司的直銷人員也許會覺得受到人們喜愛且擁有“全國”客戶賬戶的直銷網絡很有威脅。

　因此，即使那些舉措其實是支持銷售人員而不是要取代他們，但這也可能會引起誤解，從而導致沖突。

　從以上四個方面，我們可以很容易的發現，要是貿然推出電子商務這一新渠道，必定會和其傳統分銷商產生強烈的沖突。

　因此，企業必須明確其長遠的渠道策略，通過對電子商務這一新渠道與傳統渠道的有效細分和合理定位，綜合內部資源和外部環境等多方面因素，充分發揮其互補性，不斷調整其營銷組合策略和強化對各種渠道的管理，引導各項渠道之間的合作與協同，從戰略的高度與戰術上的細化，設計和實施標本兼治的系統整合方案。有沖突并不等于就沒有現實的可能性，因為由于我國經濟發展的不平衡以及巨大的地區差異性，各類分銷渠道的發展肯定是不平衡的，再加上同一區域市場或對同一目標顧客群爭奪的激烈性，必然會產生渠道的優勝劣汰，適者生存是產業演進的必然規律！

　網絡營銷與傳統營銷的渠道組合策略

　那么，我們到底應該如何進行兩種相輔相成的渠道策略的組合呢？在對前人研究分析的基礎上，筆者進行了相應的總結。

　首先，企業應該進行全方位的營銷目標管理

　當制造商面對市場競爭準備實施全面的營銷戰略時，樹立超級目標進行全方位的目標管理是團結各成員的關鍵。超級目標是指渠道成員之間通過能力協調與專業分工，形成長期的互利合作關系，然后在優勢互補基礎上實現多各部門的整體行目標。全方位營銷目標管理的內容主要包括渠道控制、市場定位、顧客服務等。在渠道出現沖突時，應以超級目標為綱領，而共同實現超級目標的現實利益的存在，有助于沖突的解決。

　其次，進行合理的渠道設計

　這包括：進行網絡營銷渠道的創新性設計，構造合理的新型營銷渠道。進行促銷方案的設計，對具體的促銷形式、人力與資金的投入、地域分布等進行設計。進行網絡渠道與傳統渠道各層次間的整體匹配設計，提高整體的協調性，避免資源過度浪費。

　最后，構建有效的渠道溝通機制

　渠道成員之間的相互溝通可以有效解決由于認識和觀念上的不一致而導致的渠道沖突。構建有效的渠道溝通機制，通過一系列溝通措施，包括進行必要的人員交流以及制造商對分銷商進行培訓等，來強化其主觀認識的趨同性，降低上述各種差異導致的渠道沖突。

　以下幾個方面是企業在進行網絡渠道設計時所需要考慮的因素。請將100分分配給這些因素，以便每個因素分得的分數代表您認為它們相對重要的程度。分配給某一因素的分數越多，這個特性就越重要。如果這些特性根本不重要，就應該不分給它們任何分數。填完后請檢查兩遍，以保證總數加起來是100。