許多企業總提出這樣的問題，我的產品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場上表現非常活躍的產品，也呈現出一種疲軟狀態。
 
    企業處在一個連續幾年銷售業績負增長狀態，提升艱難；產品迅速老化，價格面臨穿底；新開發的產品或品牌也是一個接一個的失敗，企業的品牌勢能不斷弱化。
 
    而且，屋漏偏逢連夜雨，市場形勢卻日益惡化，品牌強勢、實力雄厚的競爭對手來勢洶洶，企業發展進入了無法控制的內憂外患時刻。   
 
    究竟是什么樣造成企業今天的狀態呢？你是否認真、系統思考過嗎？
 
    許多企業認為，多生孩子一定好打仗，產品多一定銷量大，而現實呢？
 
    現實與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒有給企業銷量提升做出貢獻，而是彼此之間在廝殺、內耗，嚴重削弱了企業的市場競爭力，破壞了市場良性發展的規格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導致銷量也跟著急劇下滑，勢不可擋。
 
    做為企業負責人，我們要清晰明白，如果你的產品開發無系統規劃，如果你的產品是以“銷售需要”為導向，而非以“市場發展”為方向，必定會導致產品數量多而亂，必定會導致各產品承擔角色混亂，更可能在市場上造成缺少“孩子王”。
 
    很顯然，如果你的產品是處在一種群狼無首的現狀下，缺乏戰略明星類產品，一味靠價格穩定市場，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經銷商不夠配合，趕快動手整合你的產品線吧，這才是良策，否則，無論你付出多大的代價，得到結果還是如同目前。
 
    在不斷的試探和失敗中，HHL白酒逐漸找到問題的癥結。據該企業營銷總經理孫總回憶起來記憶說：“到2006年，HHL白酒品牌下的產品有190個左右，其中經銷商買斷產品有60多個，都是冠以HHL白酒的名稱，價格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且絕大多數產品銷量很小。”據調查，在當時HHL白酒的諸多產品中，走量最大的是容量為700ml的HHL大二號，這是一款有著十年歷史的老產品，自1996年推出市場后，在高峰時年銷量一度達到50萬箱、七八千萬銷售額，占HHL年銷售額的70%以上。然而，也正是這款暢銷產品，讓HHL利潤逐漸降低。
 
    實際上，HHL大二號的價格一度達到240元/箱，但隨著扳倒井世紀經典、百糧春系列兩大競品的不斷沖擊，2005年大二號的價格已經滑落到132元/箱，如果扣掉給經銷商的返利，企業幾乎無法盈利，且低價格也無法支撐大二號在酒店終端的運作。2006年，HHL大二號幾乎將淄博市的餐飲終端和高端消費者全部拱手“讓”給其他品牌，淪為以大流通為主、走鄉鎮市場的低端產品。
 
   “過去HHL的發展歷程正是典型的區域品牌所走的路子：在核心市場成功，在流通放量，最后因價格透明、假冒偽劣、渠道利潤降低、大眾審美疲勞等等問題，開始走到農村。”孫總說。
 
    為了解決大二號盈利能力低下、企業持續盈利能力不足的問題，HHL在2005年也曾想了一些辦法，例如仿效扳倒井和百糧春推出一些新的產品，和經銷商合作開發新品等等，但這些舉措均未成功。
 
    隨后，HHL試圖通過拓展外部市場緩解壓力，選定濟南等市場進行突破，然而市場投入幾百萬卻沒有任何成效。突破無門之后，HHL的負責人開始思考企業這兩次失敗的根本原因：從HHL當時的情況來看，跟隨和模仿競品無法獲得消費者更多的好感，而經銷商在大二號暢銷的情況下對推動新產品積極性不高，企業營銷能力較弱，市場外拓后繼乏力。
 
    是的，在現實市場中，我們經常看到很多的企業每年都在不停的對產品進行升級，開發新的產品，渴望以此來提升銷量，但是往往由于卻缺少對產品線的系統梳理與合理規劃，往往得到的結果卻是差強人意。
 
    由此我們可以看出，一個企業在市場上缺乏競爭力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產品線的戰略性的規劃與戰略性定位。方向不明，病根不去根除，治標不治本，談何銷售提升呢？
 
    那么，我究竟如何規劃產品線，如何通過對產品規劃來促使產品銷售的提升呢？
 
    一般來說產品線規劃需要基于以下三個維度標準：

    一是： 以消費者需求價值為導向；
 
    二是： 對主要競爭對手的產品線思路的借鑒；
 
    三是： 根據企業的戰略任務需要；
 
     一、首先明確產品與消費者價值的關系
 
    這是一個產品定位問題，企業在進行產品定位的時候必須根據消費者的情況、市場需求狀況，和自身企業的能力，進行產品定位和規劃。
 
    在中國市場，對于企業來說，無論采取“打高走低”營銷戰略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰術等，這些都無所謂對與錯，因為只要在一定時間內，一定區域市場中，一定的消費群體里，只要你的產品能夠滿足消費者的某種需求，或者你的產品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求，如果產品之間的不是相互沖突和拆臺，而是互補與拉動，定會產生不菲的銷售業績。
 
     這是因為，隨著生活的水平的提高，消費者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場形態也開始向“碎片化”聚攏，高端市場的高檔消費，大眾市場的大眾消費，農村市場的跟隨消費等，這都告訴我們企業在進軍區域市場時，要認清消費者的消費層次，有效的進行產品定位和產品分類或者組合，才能適應市場競爭的需求。
 
     如：諾基亞手機全球銷量第一，全球價格最低，但是在消費者心中諾基亞手機卻是高端手機的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產品定位方面采取打高走低的營銷戰略，一系列的公關傳播都是圍繞著高端產品進行宣傳，突出產品形象，而在實際銷售過程中依靠的是合理的產品組合陣營，讓不同的產品角色滿足各種消費群體的需求，讓各類消費群體都感覺有面子。
 
 
    這兩個并非屬于中小型企業的成功案例，僅僅是為了說明一個問題，巨無霸企業都那么嚴格要求根據消費者的需求，進行產品組合與規劃，何況我們中小企業呢？
 
    馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費者哪幾種呢？這是我們中小型企業在進行產品定位時，必須要嚴格認真考慮的問題，然后根據定位的產品進行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業或者銷售經理根本不懂產品如何定位如何組合，結果產品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。
 
    在酒水市場上，我們看到許多中小型企業，雖然企業不大，但產品眾多，壽命不長，每個產品缺少明顯的在市場應該擔當的角色，造成企業每年都在不斷的開發新品，來適應市場變化。

     二、其次要明確產品與品牌價值的關系
 
    大家都應該明白，產品是品牌的載體，一個好的品牌背后一定要有強大的產品，但是并非每一個產品都能夠成為品牌。如果你的產品很多，產品線很長，布滿各個價格帶，而且都是以企業品牌進行命名，勢必影響主導產品的價值與地位，弱化企業品牌的張力，可能會造成銷量的整體性的下滑。或者如果你的主導產品已經老化，而企業又不能及時更新升級或產品開發不當，也會直接導致企業品牌形象老化、下降，產品線整體失去競爭力。
 
    所以，當我們面對產品失去競爭力，無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產品銷量的下滑時，我們必須要認真的去思考下，我們產品帶給品牌的價值，可能已經是負面了。這個時候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么？是通過整合產品系統，梳理產品線結構、提升主導產品，還是細分產品品牌或者區隔產品品牌與企業品牌之間的關系，去確保產品與品牌之間相互促進，建立強大的互補關系，為企業發展整體加分，創造彼此之間的銷量提升。
 
    很簡單，如果產品線過長，分流品牌張力，要么趕快縮減產品線，保留支撐品牌價值的產品；要么把產品細分，成立獨立的產品品牌，避免弱化企業母品牌的勢能。
 
    如果你的主導產品老化，造成品牌老化，那么，趕快對產品進行升級、再造，來提升產品形象、品牌形象，提升銷量。
 
    三、最后明確產品與戰略任務的關系
 
    許多企業容易觸犯這樣的一個毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產品定位或者品牌定位是中高端產品，針對是中高檔消費人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費人群，于是就隨手開發一些產品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來，卻造成了產品的混亂，品牌的模糊，消費群體定位不清，本想依靠擴大產品線來擴充消費人群，卻得到了產品線多了，各產品戰略任務混亂了，消費人群少了，銷量下滑了。
 
    同樣，對于企業來說，面對競爭對手的產品表現，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競爭對手的戰略戰術性的策略，規劃出產品的戰略性任務。
 
    所以，基于競爭對手情況、基于根據消費者的層次，我們必須設計出有效的產品組合陣營，使產品能夠清晰擔任各自不同的角。如菱形產陣型：戰略型產品、銷量型產品、利潤型產品和戰術產品。
 
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